Nie wahaj się proponować zmian. Możesz komentować, uzupełniać, redagować każdy fragment dokumentu.
Monitoring i ocena dojrzałości organizacji w zakresie zapewniania dostępności cyfrowej
1. Cel dokumentu
Celem dokumentu jest przedstawienie zasad:
- monitorowania systemu zapewniania dostępności cyfrowej,
- oceny skuteczności działań,
- oceny poziomu dojrzałości organizacji,
- wykorzystania wyników monitorowania i oceny dojrzałości do doskonalenia organizacji.
Dokument wspiera organizacje w:
- budowaniu systemowego podejścia do monitorowania,
- rozdzielaniu monitorowania, kontroli, testowania, przeglądu i audytu,
- analizie problemów organizacyjnych, technicznych, kompetencyjnych i komunikacyjnych,
- ocenie zdolności organizacji do zapewniania dostępności cyfrowej i komunikacyjnej usług publicznych,
- podejmowaniu decyzji zarządczych,
- rozwijaniu dojrzałości organizacyjnej.
Monitoring i ocena dojrzałości są opisane w jednym dokumencie, ponieważ stanowią element jednego cyklu zarządczego: dane z monitorowania zasilają ocenę dojrzałości, a wyniki oceny dojrzałości prowadzą do decyzji, działań i doskonalenia systemu.
2. Założenia modelu
2.1. Monitoring jako element systemu zarządzania
Monitoring dostępności cyfrowej stanowi element systemu zarządzania organizacją oraz systemu zapewniania jakości usług publicznych.
Monitoring:
- nie ogranicza się do kontroli zgodności technicznej,
- obejmuje zarówno efekty działań, jak i sposób ich realizacji,
- dostarcza danych do podejmowania decyzji,
- wspiera doskonalenie organizacji,
- umożliwia ocenę poziomu dojrzałości organizacji.
Monitoring obejmuje nie tylko strony internetowe, aplikacje i dokumenty, lecz także sposób realizacji usług publicznych wykorzystujących komponenty cyfrowe i komunikacyjne.
2.2. Monitoring i ocena dojrzałości jako jeden cykl zarządczy
Monitoring i ocena dojrzałości stanowią element powtarzalnego cyklu zarządczego:
- Monitorowanie działań, procesów, problemów i wyników.
- Analiza oraz interpretacja danych.
- Ocena skuteczności działań.
- Ocena poziomu dojrzałości organizacji.
- Podejmowanie decyzji zarządczych.
- Wdrażanie działań naprawczych i doskonalących.
- Monitorowanie efektów zmian.
Cykl ten ma charakter ciągły i stanowi element zarządzania organizacją.
2.3. Monitoring nie jest tożsamy z audytem
Model rozdziela:
| Obszar | Główny cel |
|---|---|
| Monitoring | bieżąca obserwacja i analiza danych |
| Kontrola jakości | weryfikacja poprawności działań |
| Testowanie | identyfikacja problemów dostępności |
| Przegląd | analiza funkcjonowania procesów |
| Audyt | pogłębiona ocena zgodności i skuteczności |
| Ocena dojrzałości | ocena zdolności organizacji do działania |
| Doskonalenie | wdrażanie zmian organizacyjnych |
Rozdzielenie tych obszarów ogranicza ryzyko utożsamiania dostępności wyłącznie z audytami albo testami technicznymi.
2.4. Monitoring obejmuje organizację, a nie wyłącznie treści lub systemy
Monitoring obejmuje:
- procesy organizacyjne,
- role i odpowiedzialności,
- skuteczność współpracy,
- kwalifikacje pracowników i system wsparcia kompetencyjnego,
- jakość działań operacyjnych,
- problemy techniczne,
- skuteczność działań naprawczych,
- skuteczność realizacji usług publicznych,
- dostępność cyfrową i komunikacyjną usług,
- spójność kanałów realizacji usług,
- doświadczenia użytkowników podczas realizacji spraw.
Monitoring obejmuje zarówno efekty działań, jak i sposób działania organizacji.
3. Główne elementy systemu monitorowania
3.1. Monitoring operacyjny
Monitoring operacyjny obejmuje bieżące monitorowanie realizacji działań.
Obejmuje w szczególności:
- analizę błędów dostępności,
- monitorowanie publikacji,
- analizę zgłoszeń użytkowników,
- monitorowanie realizacji działań naprawczych,
- analizę terminowości działań,
- identyfikowanie problemów powtarzalnych.
3.2. Kontrola jakości
Kontrola jakości obejmuje weryfikację zgodności działań ze standardami, procedurami i wymaganiami organizacji.
Obejmuje w szczególności:
- kontrolę przed publikacją,
- stosowanie list kontrolnych,
- przeglądy materiałów,
- weryfikację kompletności działań,
- kontrolę poprawności elementów dostępności,
- kontrolę zgodności z przyjętymi standardami.
3.3. Testowanie dostępności
Testowanie dostępności obejmuje:
- testy automatyczne,
- testy manualne,
- testy scenariuszy użytkownika,
- testy komponentów,
- testy usług publicznych realizowanych z wykorzystaniem komponentów cyfrowych,
- testy po zmianach i działaniach naprawczych.
3.4. Przegląd dostępności
Przegląd dostępności obejmuje analizę funkcjonowania procesów, działań i rozwiązań w określonym zakresie.
Przegląd może dotyczyć w szczególności:
- procesu publikacji treści,
- wybranej usługi publicznej,
- grupy dokumentów,
- procesu obsługi zgłoszeń,
- sposobu realizacji działań naprawczych,
- skuteczności wsparcia kompetencyjnego.
Przegląd ma charakter praktyczny i operacyjny. Służy rozpoznaniu stanu działania oraz wskazaniu usprawnień.
3.5. Audyt dostępności
Audyt obejmuje pogłębioną ocenę:
- zgodności z wymaganiami,
- skuteczności procesów,
- organizacji odpowiedzialności,
- skuteczności systemu działania,
- przyczyn problemów,
- ryzyk organizacyjnych i technicznych.
Audyt jest stosowany w sytuacjach wymagających pogłębionej diagnozy, niezależnej oceny albo potwierdzenia stanu dostępności.
3.6. Ocena dojrzałości organizacji
Ocena dojrzałości obejmuje:
- zdolność organizacji do działania,
- trwałość procesów,
- skuteczność organizacji odpowiedzialności,
- skuteczność wsparcia kompetencyjnego,
- skuteczność monitorowania i doskonalenia,
- integrację dostępności z projektowaniem i utrzymaniem usług publicznych.
Ocena dojrzałości nie zastępuje monitoringu, testowania ani audytu. Wykorzystuje ich wyniki do oceny sposobu działania organizacji.
4. Zakres monitorowania
Zakres monitorowania umożliwia ocenę skuteczności systemu oraz poziomu dojrzałości organizacji.
Monitoring obejmuje w szczególności:
4.1. Realizację procesów
- sposób działania organizacji w g łównych procesach,
- spójność i powtarzalność działań,
- terminowość działań,
- skuteczność przepływu informacji,
- skuteczność współpracy między rolami.
4.2. Wyniki działań
- jakość treści i dokumentów,
- dostępność cyfrową i komunikacyjną usług,
- zgodność z wymaganiami dostępności,
- skuteczność działań naprawczych,
- liczbę i charakter problemów powtarzalnych.
4.3. Zdolność organizacji do działania
- wykorzystywanie kwalifikacji w realizacji zadań,
- zdolność rozwiązywania problemów,
- dostęp do wsparcia,
- skuteczność materiałów operacyjnych,
- zdolność pracowników i zespołów do samodzielnego działania.
4.4. Doświadczenia użytkowników
- zgłoszenia problemów,
- bariery występujące podczas realizacji spraw,
- reakcję organizacji,
- skuteczność rozwiązań,
- doświadczenia użytkowników w różnych kanałach realizacji usług.
5. Powiązanie monitorowania z procesami organizacyjnymi
| Proces | Zakres monitorowania |
|---|---|
| Zarządzanie systemem dostępności cyfrowej | skuteczność organizacji systemu, realizacja planów, współpraca ról, podejmowanie decyzji |
| Zarządzanie treściami i dokumentami cyfrowymi | jakość publikacji, błędy dostępności, aktualność treści, skuteczność kontroli przed publikacją |
| Projektowanie, rozwój i utrzymanie dostępnych usług publicznych | wyniki testów, problemy użytkowników, skuteczność realizacji usług, dostępność cyfrowa i komunikacyjna usług, skuteczność wdrożeń i zmian organizacyjnych |
| Zapewnianie dostępności systemów IT | błędy techniczne, stabilność rozwiązań, skuteczność napraw, dostępność narzędzi pracy |
| Monitoring, kontrola i ocena dostępności | skuteczność działań kontrolnych, jakość danych monitoringowych, kompletność raportowania |
| Zamówienia i współpraca z wykonawcami | zgodność dostarczanych produktów i usług, skuteczność wymagań umownych, odbiory i usuwanie wad |
| Zarządzanie kwalifikacjami pracowników i wsparciem kompetencyjnym | skuteczność wsparcia kompetencyjnego, luki kompetencyjne, zdolność samodzielnego działania |
| Doskonalenie systemu zapewniania dostępności cyfrowej | skuteczność działań usprawniających, spadek liczby problemów powtarzalnych, aktualizacja procesów i odpowiedzialności |
6. Role i odpowiedzialność w monitorowaniu
6.1. Kierownictwo organizacji
Kierownictwo organizacji odpowiada za:
- wykorzystanie wyników monitorowania do podejmowania decyzji,
- nadzór nad skutecznością systemu,
- wspieranie działań doskonalących,
- usuwanie barier wymagających decyzji kierowniczych.
6.2. Sponsor wykonawczy dostępności
Sponsor wykonawczy dostępności odpowiada za:
- wspieranie działań doskonalących,
- usuwanie barier organizacyjnych,
- wspieranie realizacji działań wymagających decyzji kierowniczych,
- wzmacnianie współpracy między komórkami organizacyjnymi.
6.3. Koordynator dostępności
Koordynator dostępności odpowiada za:
- organizację monitorowania,
- analizę problemów systemowych,
- koordynację działań doskonalących,
- wspieranie raportowania.
Koordynator nie przejmuje samodzielnie wszystkich działań kontrolnych, testowych i audytowych. Pełni przede wszystkim funkcję organizacyjną, koordynacyjną i wspierającą.
6.4. Właściciele procesów
Właściciele procesów odpowiadają za:
- monitorowanie funkcjonowania przypisanych procesów,
- analizę problemów procesowych,
- inicjowanie działań usprawniających,
- dostarczanie danych do raportowania i oceny dojrzałości.
6.5. Właściciele usług publicznych
Właściciele usług publicznych odpowiadają za:
- wykorzystanie wyników monitorowania do doskonalenia usług,
- identyfikowanie problemów wpływających na realizację usług,
- inicjowanie działań usprawniających,
- współpracę między procesami organizacyjnymi, komunikacyjnymi i technicznymi.
6.6. Projektanci usług publicznych
Projektanci usług publicznych odpowiadają za:
- analizę doświadczeń użytkowników,
- projektowanie usprawnień,
- analizę skuteczności realizacji usług,
- wspieranie organizacji w usuwaniu barier.
6.7. Testerzy i weryfikatorzy
Testerzy i weryfikatorzy odpowiadają za:
- realizację testów,
- identyfikację problemów,
- dostarczanie danych do analizy,
- dokumentowanie wyników.
6.8. Analitycy dostępności i analitycy usług
Analitycy odpowiadają za:
- analizę danych,
- interpretację wyników,
- identyfikację problemów systemowych,
- analizę przyczyn problemów,
- przygotowywanie rekomendacji.
6.9. Audytorzy
Audytorzy odpowiadają za:
- pogłębioną ocenę skuteczności systemu,
- ocenę zgodności,
- analizę organizacji odpowiedzialności,
- ocenę skuteczności procesów,
- identyfikację problemów systemowych.
7. Wskaźniki monitorowania
7.1. Zasady stosowania wskaźników
Wskaźniki:
- wspierają podejmowanie decyzji,
- umożliwiają identyfikację problemów,
- umożliwiają ocenę skuteczności działań,
- wspierają doskonalenie organizacji,
- stanowią dane wejściowe do oceny dojrzałości.
Organizacja unika monitorowania wyłącznie wskaźników ilościowych. Wskaźniki ilościowe są łączone z analizą jakościową, analizą przyczyn i oceną skuteczności działań.
7.2. Wskaźniki jakości i dostępności
Przykładowe wskaźniki:
- liczba i rodzaj błędów dostępności,
- liczba problemów zgłoszonych przez użytkowników,
- odsetek problemów rozwiązanych,
- liczba problemów powtarzalnych,
- wyniki testów i przeglądów,
- skuteczność działań naprawczych.
7.3. Wskaźniki procesów
Przykładowe wskaźniki:
- stopień realizacji działań planowanych,
- liczba procesów objętych monitoringiem,
- liczba procesów z przypisaną odpowiedzialnością,
- powtarzalność działań,
- liczba zidentyfikowanych problemów systemowych,
- skuteczność współpracy między rolami.
7.4. Wskaźniki usług publicznych
Przykładowe wskaźniki:
- liczba problemów zgłaszanych podczas realizacji usług,
- skuteczność realizacji spraw,
- liczba barier organizacyjnych i komunikacyjnych,
- spójność realizacji usług w różnych kanałach,
- skuteczność działań usprawniających,
- liczba problemów wykrytych po wdrożeniu zmian.
7.5. Wskaźniki zdolności organizacji
Przykładowe wskaźniki:
- liczba problemów wynikających z braków kwalifikacyjnych,
- liczba przypadków wymagających wsparcia eksperckiego,
- powtarzalność błędów tego samego typu,
- zdolność pracowników do samodzielnego działania,
- skuteczność konsultacji i materiałów operacyjnych.
Wskaźniki zdolności organizacji nie odnoszą się wyłącznie do liczby szkoleń. Odnoszą się przede wszystkim do zdolności wykonywania zadań w praktyce.
8. Monitorowanie zdolności organizacji do działania
8.1. Cel monitorowania zdolności organizacji
Monitorowanie zdolności organizacji do działania służy ocenie, czy organizacja:
- skutecznie realizuje zadania związane z zapewnianiem dostępności cyfrowej,
- rozwija kwalifikacje pracowników w działaniu,
- utrwala skuteczne sposoby działania,
- wykorzystuje doświadczenia do doskonalenia organizacji,
- buduje trwałe kompetencje organizacyjne.
Monitoring nie ogranicza się do oceny działań edukacyjnych ani liczby szkoleń. Obejmuje przede wszystkim zdolność organizacji do skutecznego i powtarzalnego działania.
8.2. Obszary monitorowania zdolności organizacji
Monitoring obejmuje w szczególności:
- organizację ról i odpowiedzialności,
- skuteczność realizacji zadań,
- kuteczność systemu wsparcia kompetencyjnego,
- organizacyjne uczenie się i utrwalanie doświadczeń,
- zdolność organizacji do samodzielnego rozwiązywania problemów i rozwijania sposobów działania.
8.3. Przykładowe wskaźniki
Wskaźniki mogą obejmować w szczególności:
- liczbę problemów powtarzalnych,
- czas rozwiązywania problemów,
- skuteczność działań naprawczych,
- problemy wynikające z niejasnej odpowiedzialności,
- skuteczność materiałów operacyjnych i wsparcia,
- stopień wykorzystania systemu wsparcia,
- zdolność zespołów do samodzielnego działania,
- skuteczność onboardingu,
- liczbę usprawnień wynikających z doświadczeń organizacji.
8.4. Najczęstsze błędy
Najczęstsze błędy obejmują:
- utożsamianie rozwoju kompetencji z liczbą szkoleń,
- monitorowanie wyłącznie działań edukacyjnych,
- brak analizy sposobu działania organizacji,
- brak monitorowania skuteczności wsparcia kompetencyjnego,
- brak monitorowania organizacyjnego uczenia się,
- utożsamianie kompetencji organizacji z kwalifikacjami pojedynczych osób.
9. Analiza i interpretacja wyników
Dane z monitorowania są analizowane w celu:
- identyfikacji przyczyn problemów,
- rozróżnienia między błędami operacyjnymi, lukami kompetencyjnymi i problemami systemowymi,
- oceny skuteczności działań naprawczych,
- rozpoznania barier organizacyjnych,
- przygotowania rekomendacji dla właścicieli procesów, właścicieli usług i kierownictwa.
Organizacja nie ogranicza się do identyfikacji problemów. Analizuje ich przyczyny i eliminuje je systemowo.
Organizacja dojrzała:
- widzi swoje problemy,
- rozumie ich przyczyny,
- eliminuje je systemowo,
- wykorzystuje wyniki monitorowania do zmiany sposobu działania.
10. Ocena dojrzałości systemu zapewniania dostępności cyfrowej
10.1. Cel oceny dojrzałości
Ocena dojrzałości służy:
- ocenie zdolności organizacji do działania,
- identyfikacji obszarów wymagających rozwoju,
- planowaniu działań doskonalących,
- wspieraniu rozwoju organizacji,
- powiązaniu danych monitoringowych z decyzjami zarządczymi.
Ocena dojrzałości odpowiada na pytanie:
Jak działa organizacja i na ile jest zdolna do trwałego zapewniania dostępności cyfrowej i komunikacyjnej usług publicznych?
10.2. Podstawa oceny dojrzałości
Organizacja dokonuje oceny poziomu dojrzałości systemu zapewniania dostępności cyfrowej w oparciu o model dojrzałości dostępności W3C, dostosowany do specyfiki organizacji publicznych.
Ocena obejmuje siedem wymiarów funkcjonowania organizacji:
- Zarządzanie i kultura organizacyjna.
- Kwalifikacje i wsparcie kompetencyjne.
- Informacja i komunikacja.
- Zaopatrzenie.
- Personel.
- Wsparcie.
- Cykl życia TIK.
Ocena w każdym z wymiarów jest dokonywana niezależnie.
10.3. Obszary oceny dojrzałości
Ocena może obejmować w szczególności:
- organizację odpowiedzialności,
- zarządzanie procesami,
- wsparcie kierownicze,
- kwalifikacje i wsparcie kompetencyjne,
- skuteczność monitorowania,
- organizację współpracy,
- zarządzanie problemami,
- organizację realizacji usług publicznych,
- integrację dostępności z projektowaniem i utrzymaniem usług,
- wykorzystanie doświadczeń użytkowników,
- integrację dostępności z działaniem organizacji.
10.4. Poziomy dojrzałości
W ocenie stosuje się cztery poziomy dojrzałości.
Poziom 1 — początkowy
Organizacja działa głównie reaktywnie.
Typowe cechy:
- działania mają charakter incydentalny,
- brakuje spójnego systemu,
- odpowiedzialność jest niejasna albo rozproszona,
- problemy są rozwiązywane dopiero po ich wystąpieniu,
- dostępność zale ży od zaangażowania pojedynczych osób.
Poziom 2 — porządkowania
Organizacja zaczyna porządkować sposób działania.
Typowe cechy:
- pojawiają się pierwsze rozwiązania organizacyjne,
- wskazywane są role i odpowiedzialności,
- część działań jest opisana i powtarzalna,
- organizacja zaczyna monitorować problemy,
- brakuje jeszcze pełnej spójności systemu.
Poziom 3 — integracji
Dostępność jest integrowana z procesami organizacji.
Typowe cechy:
- dostępność jest elementem procesów,
- działania są powtarzalne,
- role i odpowiedzialności są stosowane w praktyce,
- monitoring dostarcza danych do decyzji,
- system działa, ale wymaga dalszego utrwalania i doskonalenia.
Poziom 4 — dojrzałości
Dostępność jest integralną częścią sposobu działania organizacji.
Typowe cechy:
- organizacja działa w sposób przewidywalny,
- dostępność jest elementem jakości usług publicznych,
- system jest utrwalony i doskonalony,
- organizacja wykorzystuje dane do podejmowania decyzji,
- problemy są identyfikowane i eliminowane systemowo,
- dostępność jest elementem kultury organizacyjnej.
Poziomy dojrzałości opisują sposób działania organizacji, a nie liczbę wykonanych działań.
10.5. Źródła danych do oceny dojrzałości
Ocena dojrzałości wykorzystuje w szczególności:
- wyniki monitorowania,
- raporty z testów,
- wyniki audytów,
- analizę procesów,
- analizę problemów powtarzalnych,
- ocenę współpracy organizacyjnej,
- analizę doświadczeń użytkowników,
- samoocenę organizacji,
- dane dotyczące realizacji usług publicznych.
10.6. Interpretacja wyników oceny dojrzałości
Wynik oceny dojrzałości jest interpretowany w odniesieniu do każdego wymiaru osobno.
Organizacja może być bardziej dojrzała w jednym wymiarze, a mniej dojrzała w innym.
Przykładowo:
- organizacja może mieć uporządkowane procesy publikacji treści, ale słabe mechanizmy monitorowania,
- może mieć dobre kompetencje eksperckie, ale nie mieć jasnej odpowiedzialności,
- może wykonywać testy techniczne, ale nie wykorzystywać wyników do decyzji zarządczych.
Ocena dojrzałości nie służy etykietowaniu organizacji. Służy rozpoznaniu, które elementy systemu wymagają rozwoju.
11. Powiązanie oceny dojrzałości z decyzjami zarządczymi
Wyniki monitorowania i oceny dojrzałości są wykorzystywane do:
- podejmowania decyzji kierowniczych,
- aktualizacji procesów,
- dostosowania ról i odpowiedzialności,
- rozwijania kwalifikacji pracowników,
- wzmacniania kompetencji organizacji,
- planowania działań naprawczych,
- planowania działań doskonalących,
- doskonalenia sposobu realizacji usług publicznych.
Model oceny odpowiada na pytanie:
Jaki jest stan organizacji?
Decyzje zarządcze odpowiadają na pytanie:
Jak ten stan zmienić?
12. Raportowanie
12.1. Cele raportowania
Raportowanie wspiera:
- podejmowanie decyzji,
- analizę skuteczności działań,
- identyfikację problemów,
- planowanie działań usprawniających,
- ocenę poziomu dojrzałości organizacji.
12.2. Odbiorcy raportów
Raporty mogą być przygotowywane dla:
- kierownictwa organizacji,
- sponsora wykonawczego dostępności,
- właścicieli procesów,
- właścicieli usług publicznych,
- koordynatora dostępności,
- zespołów realizujących działania.
12.3. Zakres raportowania
Raportowanie może obejmować:
- stan realizacji działań,
- analizę problemów,
- analizę ryzyk,
- wyniki monitorowania,
- wyniki testów, przeglądów i audytów,
- ocenę skuteczności działań,
- problemy występujące podczas realizacji usług publicznych,
- doświadczenia użytkowników,
- skuteczność realizacji usług,
- ocenę poziomu dojrzałości organizacji,
- rekomendowane działania.
12.4. Charakter raportowania
Raportowanie:
- wspiera podejmowanie decyzji,
- nie ma charakteru wyłącznie sprawozdawczego,
- stanowi element zarządzania organizacją,
- łączy dane monitoringowe z oceną dojrzałości i rekomendacjami działań.
13. Doskonalenie systemu
13.1. Wykorzystanie wyników monitorowania
Wyniki monitorowania prowadzą do:
- działań naprawczych,
- działań organizacyjnych,
- aktualizacji procesów,
- rozwijania kwalifikacji pracowników,
- wzmacniania zdolności organizacji do działania,
- eliminowania problemów systemowych,
- doskonalenia sposobu realizacji usług publicznych.
13.2. Doskonalenie organizacji odpowiedzialności
Organizacja analizuje:
- skuteczność podziału odpowiedzialności,
- skuteczność współpracy między rolami,
- skuteczność wsparcia kierowniczego,
- skuteczność doskonalenia sposobu realizacji usług publicznych,
- skuteczność usuwania barier organizacyjnych i komunikacyjnych,
- skuteczność mechanizmów monitorowania.
13.3. Rozwijanie dojrzałości organizacyjnej
Doskonalenie prowadzi do:
- zwiększania samodzielności organizacji,
- zwiększania skuteczności działań,
- lepszej integracji dostępności z zarządzaniem organizacją,
- ograniczania problemów powtarzalnych,
- wzrostu jakości działań,
- wzrostu dostępności cyfrowej i komunikacyjnej usług publicznych.
14. Model uproszczony dla małych organizacji
14.1. Zasada proporcjonalności
W małych organizacjach:
- monitoring może być uproszczony,
- role mogą być łączone,
- część działań może być realizowana okresowo,
- ocena dojrzałości może mieć formę uproszczonej samooceny.
Uproszczenie nie zmienia celu monitorowania i oceny dojrzałości. Ogranicza poziom formalizacji.
14.2. Minimalne elementy monitorowania
Nawet uproszczony model obejmuje:
- podstawowe monitorowanie błędów dostępności i problemów w realizacji usług,
- analizę zgłoszeń użytkowników,
- przegląd najważniejszych procesów,
- ocenę skuteczności działań,
- podstawową ocenę poziomu dojrzałości,
- możliwość podejmowania działań usprawniających.
15. Najczęstsze błędy
Najczęstsze błędy w monitorowaniu i ocenie dojrzałości to:
- traktowanie monitorowania jako obowiązku formalnego,
- oddzielenie monitorowania od podejmowania decyzji,
- utożsamianie monitorowania z audytem,
- ocena dojrzałości oparta wyłącznie na deklaracjach,
- brak analizy przyczyn problemów,
- brak powiązania wyników z działaniami,
- ograniczanie monitorowania do błędów technicznych,
- pomijanie doświadczeń użytkowników,
- brak oceny zdolności organizacji do działania.
16. Powiązane dokumenty
- Organizacja systemu zapewniania dostępności cyfrowej.
- Organizacja systemu wsparcia kompetencyjnego.
- Opis głównych procesów zapewniania dostępności cyfrowej.
- Referencyjna mapa odpowiedzialności procesowej RACI.
- Słownik ról i odpowiedzialności.
- Model wsparcia kompetencyjnego.
- Matryca kompetencji.
- Narzędzie samooceny dojrzałości organizacji.
- Procedury, standardy i listy kontrolne.
17. Uwagi końcowe
Monitoring i ocena dojrzałości systemu zapewniania dostępności cyfrowej nie ograniczają się do identyfikacji błędów technicznych.
Wspierają:
- rozwijanie zdolności organizacji do działania,
- doskonalenie procesów,
- poprawę organizacji odpowiedzialności,
- rozwój kompetencji i wsparcia kompetencyjnego,
- podejmowanie decyzji zarządczych,
- trwałe integrowanie dostępności cyfrowej z funkcjonowaniem organizacji.
Monitoring i ocena dojrzałości wspierają organizację w zapewnianiu dostępności cyfrowej i komunikacyjnej usług publicznych.
Dostępność cyfrowa jest w tym modelu traktowana jako element jakości sposobu realizacji usług publicznych oraz zdolności organizacji do skutecznego działania na rzecz różnych grup użytkowników.
Dojrzałość organizacji nie jest stanem osiąganym jednorazowo. Jest sposobem działania, który organizacja utrwala, monitoruje i doskonali w praktyce.